1、注入領(lǐng)導(dǎo)力

　　要把久成常規(guī)、已經(jīng)習(xí)慣成自然的計劃方式、生產(chǎn)流程、物流供給、設(shè)備布局、操作方法以及營銷策略全盤加以改變，是非常艱難的。企業(yè)在進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的過程中，會遇到非同一般的抵制。在員工隊值中及找行層、管理層甚至決策層都會出現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的推行者、追隨者，觀者和抵制者四個層次為了抑制對變革的抵制和反對，作為最高權(quán)力者自身必須認(rèn)識引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的必要性，“一把手”必須站在前列搖旗吶減。在改革的關(guān)頭，有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力是非常必要的。豐田生產(chǎn)方式推行者的意志、取力、領(lǐng)導(dǎo)力是改變觀望者、抵制者的真正有效的力量。

　　2、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化

　　豐田生產(chǎn)方式是管理的有效工具，雨且是由一個個相互支持、相互融合、相互關(guān)聯(lián)的工具完美整合后的統(tǒng)一體系。但是，豐田生產(chǎn)方式絕不僅僅是工具、方法的組合，如果沒有豐田公司獨(dú)具特色的企業(yè)文化做基盤，就沒有具有如此強(qiáng)勁生命力和持續(xù)演進(jìn)的豐田生產(chǎn)方式。

　　我們30多年來在引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的實踐中，雖然也取得了一些進(jìn)步，但大多數(shù)企業(yè)卻沒有獲得長久的成功，其根本的原因是沒有注重構(gòu)建、營造豐田生產(chǎn)方式賴以生存的基礎(chǔ)一一類似豐田公司那樣的企業(yè)文化氛圍。

　　3、改變心智，重塑價值觀

　　引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式需要從最高經(jīng)營者、決策層、管理主執(zhí)行層全面參與，而且還需要處在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商及銷售鏈上的銷售商的同步配合。在企業(yè)內(nèi)部老板和員工要有統(tǒng)一的價值取向，讓個人利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來，才能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個“利益共同體”；在企業(yè)外都，只有把供應(yīng)商、銷售商、市場顧客的利益聯(lián)系起來，才能在外部商業(yè)環(huán)境中將建起更廣泛意義上的“利益共同體”，二者整合起來，就會形成老板、員工、供應(yīng)商，客戶（包括銷售商與直接顧客）、社會五位一體的“利益共同體”。

　　4、堅持“持續(xù)改善”

　　國內(nèi)一些企業(yè)在引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式時投入了大量的資源，也取得了一些成績，但卻不能獲得長期的成功。為什么有的企業(yè)半途而廢了呢？那就是沒有抓住“持續(xù)改善”這把金鑰匙，也就是真正能打開豐田“黑厘子”、取得豐田生產(chǎn)方式真經(jīng)的金鑰匙。

　　凡是工作場所，凡是生產(chǎn)現(xiàn)場，都存在著各種各樣的浪費(fèi)和不合理的現(xiàn)象，無論現(xiàn)場屬于哪種行業(yè)，無論現(xiàn)場的規(guī)模是大是小，無論現(xiàn)場的工作、生產(chǎn)手段是先進(jìn)還是落后，都必然會存在著各種各樣不合理的現(xiàn)象和需要解決的問題。只不過隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，裝備水平的提高，自動化、信息化的進(jìn)步，不合理的現(xiàn)象會越來越少而已。從另一個角度講，舊的不合理現(xiàn)象解決了，新的層次上的不合理現(xiàn)象又產(chǎn)生了。我們常說的“沒有最好，只有更好”，講的就是這個道理

　　5、實施人性化管理

　　豐田的經(jīng)營者們深深地理解這樣一個哲理，那就是“人是創(chuàng)財富的財富”。豐田有一句全員皆知的口號：“豐田既要造車，也要造就人。”公司的第三任社長石田退三說過：“課事在人，任何事業(yè)要想獲得較大的發(fā)展，最重要的是必須造就既積極為企業(yè)動腦，又拼命為企業(yè)賣力氣的”豐田人“。”原豐田汽車銷售公司副社長山本定藏也說：“企業(yè)由人、財、物三個要素構(gòu)成。第一是人，人就是財產(chǎn)。培養(yǎng)優(yōu)秀的人，就是增加企業(yè)的資產(chǎn)因此，無論是誰都應(yīng)該在造就人上下功夫。”

　　6、提倡“現(xiàn)場主義”，實施“現(xiàn)地現(xiàn)物”

　　“現(xiàn)地現(xiàn)物--在現(xiàn)場解決現(xiàn)場中的問題”是豐田公司的“DNA”，豐田喜一郎在工廠中從停止運(yùn)轉(zhuǎn)的研磨機(jī)油底盤中撈出兩手滿滿的沉的知名故事已經(jīng)成了豐田公同的文化產(chǎn)。大野時一標(biāo)自已是一個“徹頭徹尾的現(xiàn)場主義者”。在他擔(dān)任豐田汽車工業(yè)公司的副社長時，曾說過：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長室深思冥想來，既能直接聽到活生生的經(jīng)營信息，又能有一個好心情。”他不僅注重自己在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和解決問題，還讓他的下屬在工廠的地板上西一個圓圖，讓他們站在那個圓圖里，觀察操作流程并自行思考。這就是著名的“大野圓圈”。

　　生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)管理的一面鏡子，它折射出企業(yè)的管理狀態(tài)和管理水平。在引進(jìn)豐田精益生產(chǎn)方式時，一個非常重要的問題就是要“在現(xiàn)場解決現(xiàn)場中的問題”。企業(yè)的最高經(jīng)管者和決策層以及管理層都要和執(zhí)行層及全體員工一樣經(jīng)常深入到現(xiàn)場去觀察和了解問題。解決問題與改進(jìn)流程必須追測源頭，親自觀察，發(fā)現(xiàn)問題，驗證數(shù)據(jù)。如果企業(yè)最高經(jīng)營者僅僅在會議室里聽匯報、在電腦前看數(shù)據(jù)是很難了解生產(chǎn)和工作現(xiàn)場的實際信息的。如果公司的“一把手”經(jīng)常深入現(xiàn)場，公司的管理層一定也會跟進(jìn)。生產(chǎn)線上的員工如果知道最高管理層關(guān)注他們的工作，也必然會加倍努力，以不負(fù)公司的期望。