推行精益生產(chǎn)絕不是花費(fèi)巨資購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，做個(gè)布局改善做成“一個(gè)流”，或者簡(jiǎn)單地做一個(gè)“5S”，然后生產(chǎn)周期縮短了，庫(kù)存減少了，現(xiàn)場(chǎng)干凈了，就以為實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)了。市場(chǎng)在不斷變化，生產(chǎn)方式也在不斷調(diào)整。無(wú)論是TPM設(shè)備管理、JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)還是IE現(xiàn)場(chǎng)改善，關(guān)鍵就在于“持續(xù)改進(jìn)”，永遠(yuǎn)不可能一勞永逸。

　　下面我們就來(lái)看看推行精益生產(chǎn)的要點(diǎn)和原則：

　　一、推進(jìn)精益生產(chǎn)的要點(diǎn)

　　1 . 縮短制造周期

　　因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)環(huán)境存在許多不確定因素，因此從縮短內(nèi)部制造周期開(kāi)始是可取的，所謂內(nèi)部制造周期是指“從原材料投入第一個(gè)工序開(kāi)始，到最后一個(gè)工序結(jié)束完成成品包裝為止的時(shí)間”。縮短內(nèi)部制造周期是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要因素。從內(nèi)部開(kāi)始逐步擴(kuò)展到業(yè)務(wù)接單、物料采購(gòu)的信息流的優(yōu)化、制定銷售與制造之間的規(guī)則，全面實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。

　　2 . 提升生產(chǎn)均衡性

　　實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，制定銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、制造之間的規(guī)則十分重要，此外，滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要手段。

　　二、推進(jìn)精益生產(chǎn)的重要原則

　　1 . 減少在制品停滯時(shí)間

　　根據(jù)調(diào)查，許多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上，真正加工時(shí)間之和，之占該批產(chǎn)品從第一工序到最后一工序?qū)嶋H所花時(shí)間的10%—20%，也就是說(shuō)80%—90%的時(shí)間是“停滯在車(chē)間的某處”：機(jī)臺(tái)旁、臨時(shí)放置區(qū)、料架上等。在制品出現(xiàn)如此多時(shí)間的停滯，帶來(lái)現(xiàn)場(chǎng)管理困難、拉長(zhǎng)制造周期，進(jìn)而影響交貨時(shí)間。精益生產(chǎn)的拉式生產(chǎn)，能夠大幅度減少在制品停止時(shí)間，讓產(chǎn)品“流動(dòng)起來(lái)”，讓設(shè)備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真正需要加工的產(chǎn)品”，把產(chǎn)品按照真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，大幅度提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。

　　2 . 縮短換型時(shí)間充分使用瓶頸工序

　　瓶頸工序制約著企業(yè)的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)的損失。因?yàn)槠款i工序中斷一小時(shí)，是沒(méi)有附加的上產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時(shí)調(diào)整、準(zhǔn)備、換模時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)的，整個(gè)系統(tǒng)增加一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出。（百家管理）多品種小批量是市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，減少換模、調(diào)整、準(zhǔn)備時(shí)間，就是增加設(shè)備的有效使用，就是“擴(kuò)大了”設(shè)備的產(chǎn)能。同樣型號(hào)的注塑機(jī)換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需要10min，而許多企業(yè)需要120min左右，差距大到10倍以上。

　　3 . 減少在制品存貨、運(yùn)輸批量可以不等于加工批量

　　批量的大小直接影響到在制品庫(kù)存以及有效產(chǎn)出。加工批量是經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備后所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)批量之和。運(yùn)輸批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以變的，而不是固定的批量大小。選定批量時(shí)，必須考慮到提高生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、平穩(wěn)性以及減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量、運(yùn)輸費(fèi)用等等。

　　4 . 設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”

　　許多企業(yè)的設(shè)備采用機(jī)群式布置。機(jī)群式布置本身并不是問(wèn)題，問(wèn)題在于實(shí)物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個(gè)工序的某臺(tái)設(shè)備（如沖床）加工后留到后面工序（如磨床）的哪一臺(tái)設(shè)備是隨意的、不固定的，這樣導(dǎo)致是物流混亂、計(jì)劃及現(xiàn)場(chǎng)管理十分困難，常常導(dǎo)致制造周期長(zhǎng)、準(zhǔn)時(shí)交貨率低的現(xiàn)象出現(xiàn)。我們?cè)谕菩芯嫔a(chǎn)時(shí)，并不一定需要按工序把不同的設(shè)備重新排成一條線，可以考慮設(shè)立虛擬線，即企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，通過(guò)分析、歸類、在不同的車(chē)間的設(shè)備之間設(shè)立虛擬的生產(chǎn)線（指定哪些設(shè)備與哪些設(shè)備有前后關(guān)系），如此一來(lái)，實(shí)物流變得十分清晰成為“清流”，進(jìn)而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準(zhǔn)時(shí)交貨率。

　　每個(gè)企業(yè)情況是不一樣的，一定要結(jié)合企業(yè)具體的情況，選擇合適的精益生產(chǎn)方式。切不可生搬硬套，盲目跟風(fēng)。

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