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　　如何逐步推進(jìn)精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理？工廠企業(yè)提升質(zhì)量的現(xiàn)場(chǎng)改善焦點(diǎn)是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的業(yè)績(jī)中，把握好現(xiàn)場(chǎng)管理，也就是做好實(shí)際發(fā)生行動(dòng)的場(chǎng)所5S管理活動(dòng)。所有企業(yè)都得從事三項(xiàng)賺取利潤(rùn)的主要活動(dòng)：開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。若缺少對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行精益管理，公司便無(wú)法生存并獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而現(xiàn)場(chǎng)正是這三項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生的場(chǎng)所。

　　現(xiàn)場(chǎng)管理改善與歐美管理方式的最大不同之處，在于不需要復(fù)雜的技術(shù)、繁瑣的步驟和昂貴的設(shè)備，只要透過(guò)全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質(zhì)量和巨額利潤(rùn)。

　　企業(yè)在日常運(yùn)作中應(yīng)追求以常識(shí)性、低成本方法來(lái)解決問(wèn)題。在檢視周圍的環(huán)境時(shí)，應(yīng)從看似復(fù)雜的麻煩中梳理出方法最簡(jiǎn)單、代價(jià)最小的解決之策道。在企業(yè)哲學(xué)中，現(xiàn)場(chǎng)改善被視為逐步提高、逐步轉(zhuǎn)好和深化的進(jìn)程，是最明確、最簡(jiǎn)單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和最優(yōu)勢(shì)之路。

　　雖然現(xiàn)場(chǎng)管理改善的步伐是一小步一小步階梯式的進(jìn)行，但隨著時(shí)間的演進(jìn)，它會(huì)帶來(lái)戲劇性的重大成果。精益管理與歐美管理界崇尚的方法有所不同：推行精益管理的每一家企業(yè)公司不能保持永久不變，都是在進(jìn)行著持續(xù)的改善。

　　而歐美管理界人士則認(rèn)為：借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)來(lái)進(jìn)行大步伐的革命性改變，然而創(chuàng)新所帶來(lái)的是一個(gè)充滿戲劇性、令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)性的成果。

　　但是這種運(yùn)用常識(shí)的方法和低成本的現(xiàn)場(chǎng)管理改善手法能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。長(zhǎng)期而言，所積累的大成果足以得到回報(bào)。現(xiàn)場(chǎng)管理改善也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频倪^(guò)程中，如果發(fā)覺(jué)有不妥之處，管理人員隨時(shí)可以回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需要耗費(fèi)大成本。

　　這點(diǎn)是很能適應(yīng)一般企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)的，因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)一般是大規(guī)模的，如果進(jìn)行一次大規(guī)模的改善，一旦發(fā)現(xiàn)有不妥之處，那么再恢復(fù)過(guò)去的話所造成的損失是無(wú)法想象的，所以企業(yè)需要的是一種長(zhǎng)期的、循環(huán)式的低風(fēng)險(xiǎn)的改善。

　　許多公司改善活動(dòng)失敗的原因，就在于輕忽“過(guò)程”。在“改善”的過(guò)程中，最關(guān)鍵性的就是最高管理部門的承諾與參與，管理部門的承諾與參與，必須適時(shí)地、持續(xù)地表現(xiàn)出來(lái)，以確保在“改善”的過(guò)程中獲得成功。

　　企業(yè)就是要永遠(yuǎn)的不能滿足于現(xiàn)狀，員工通常比較喜歡停留在現(xiàn)狀，而不去主動(dòng)的改善。所以這就需要管理者不斷的去設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo)以帶動(dòng)整個(gè)改善的循環(huán)。

　　在一個(gè)企業(yè)中就質(zhì)量、成本和交期的主要目標(biāo)而言，要將質(zhì)量視為最優(yōu)先的目標(biāo)，不管交期和價(jià)格的條件，對(duì)顧客有多大的吸引力，若是產(chǎn)品或服務(wù)缺少了質(zhì)量，仍然無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)。要有“質(zhì)量第一”的理念，而且還要有管理階層的承諾。因?yàn)椋芾砣藛T經(jīng)常會(huì)因屈服交期和降低成本的壓力，而對(duì)質(zhì)量妥協(xié)讓步，因此便冒著犧牲質(zhì)量和危及企業(yè)生命的風(fēng)險(xiǎn)。

　　現(xiàn)場(chǎng)管理改善是一種解決問(wèn)題的過(guò)程。為了能正確的了解及解決問(wèn)題，首先必須收集及分析相關(guān)的資料，以確定問(wèn)題的真相。沒(méi)有確實(shí)的資料，就去嘗試解決一個(gè)問(wèn)題，與憑借感覺(jué)及預(yù)感是沒(méi)有什么兩樣的，這不是科學(xué)或客觀的方法。搜集現(xiàn)狀資料，有助于目前應(yīng)專注的地方，以此作為改善的出發(fā)點(diǎn)。

　　在現(xiàn)場(chǎng)里，每天都會(huì)發(fā)生各種不同的異常問(wèn)題。現(xiàn)場(chǎng)里有兩種可能的情況存在：流程在控制狀態(tài)下，或是在控制狀態(tài)之外。前者意味著生產(chǎn)順利，后者表示出了問(wèn)題。可視管理的運(yùn)作包含以現(xiàn)場(chǎng)、圖例、表單及績(jī)效記錄，清楚地展示出來(lái)，以便管理人員及作業(yè)人員，能經(jīng)常記住那些影響質(zhì)量、成本及交期成功與否的要素。

　　所以可視管理的第一個(gè)原則，就是要使問(wèn)題曝光，可視化管理里面管理人員必須管理5個(gè)M：人員、機(jī)器、材料、方法及測(cè)量：

　　1、在人員里面主要是要了解作業(yè)員的士氣、技能及其方法是否正確。

　　2、機(jī)器方面要有防錯(cuò)裝置，但機(jī)器停下來(lái)的時(shí)候要知道是什么方面的原因，是質(zhì)量，故障，還是保養(yǎng)而停機(jī)。

　　3、材料方面要知道物料流通是否方便，是否產(chǎn)生過(guò)多的數(shù)量，物料儲(chǔ)存的位置要標(biāo)示出來(lái)。

　　4、方法是督導(dǎo)人員如何知道作業(yè)者的方法是否正確。

　　5、測(cè)量：如何檢查流程是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如何知道改善是否完成，以及是否未達(dá)成目標(biāo)仍在改善進(jìn)行中。