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    產(chǎn)品流，從概念上講，物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地（或許有點過于簡化）,本身并不對產(chǎn)品增值。例如一臺電腦，它總是一臺電腦，不會因為從北美搬到中國大陸就增加功能或性能更優(yōu)。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產(chǎn)系統(tǒng)力求零庫存，把二次搬運減到最低的原因。而產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇。

    

    信息流，就不得不提信息技術(shù)。長期以來，有人經(jīng)常把信息流問題與信息技術(shù)問題等同。其實信息流不暢通有信息技術(shù)方面的問題，但更多的是人為因素。舉個簡單的例子：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術(shù)問題。但是，即使采用了電子郵件，公司各部門、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問題。在供應(yīng)鏈里，出于種種商業(yè)考量，公司之間并不愿意分享信息，例如供應(yīng)商擔(dān)心采購方利用自己提供的生產(chǎn)信息要求降價或泄露給供應(yīng)商的競爭對手，這是造成供應(yīng)鏈低效的一大原因。信息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁至（即商業(yè)問題）。商業(yè)問題需要商業(yè)解決方案。完全依賴信息技術(shù)只能是緣木求魚，例如公司實施了ERP系統(tǒng)，就希望很多供應(yīng)鏈問題迎刃而解，其實這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實施失敗的一大原因。業(yè)務(wù)流程不清、商業(yè)關(guān)系不順的供應(yīng)鏈，絕不可能解決信息流的不暢。

    

    產(chǎn)品流的最大挑戰(zhàn)不是生產(chǎn)、運輸或倉儲，而是供應(yīng)鏈的透明度，即在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品具體處在哪個環(huán)節(jié)、有多少，實際上還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業(yè)多年的老問題。不管是條形碼還是RFID,目的都是增加供應(yīng)鏈的透明度，通過優(yōu)化信息流來提高供應(yīng)鏈的效率。參見案例“羅爾斯·羅伊斯的'40天引擎計劃'"。資金流看上去沒有產(chǎn)品流、信息流重要，但卻是盤活一個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。

    

    相信有些人對20世紀八九十年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環(huán)。這其實是供應(yīng)鏈的資金流出現(xiàn)問題。資金流中斷，導(dǎo)致很多行業(yè)整體陷入困境。2008年的金融危機中，美國政府之所以注資7000億美元給各大金融機構(gòu)，并大幅降低利率，就是為降低企業(yè)的融資成本，確保資金流通暢。

    

    很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關(guān)。例如“牛鞭效應(yīng)”中，需求預(yù)測信息延供應(yīng)鏈傳遞時失真、放大，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈過量生產(chǎn)、過度擴張、庫存積壓，從而導(dǎo)致資金積壓嚴重；采購方因為商業(yè)原因故意隱瞞市場數(shù)據(jù)，或者因為擔(dān)心供應(yīng)商的產(chǎn)能不足而故意拔高預(yù)測，都會導(dǎo)致供應(yīng)商過度生產(chǎn)，庫存積壓。所以資金流問題往往取決于信息流的解決方案。“拿信息換庫存”也是“拿信息換現(xiàn)金”，即通過鼓勵供應(yīng)鏈伙伴及時、準確地共享信息，來減小“牛鞭效應(yīng)”，減小庫存、資金積壓，從而盤活整個供應(yīng)鏈。

    

    對三條流的研究，仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實業(yè)家的觀點并不完全相同，但有一點卻很一致，那就是必須從供應(yīng)鏈的整體來看待產(chǎn)品流、信息流和資金流。這就是供應(yīng)鏈管理。如果要解決供應(yīng)鏈的系統(tǒng)問題，也得從這三條流系統(tǒng)出發(fā)。