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    博革咨詢在家電行業有著多年咨詢輔導經驗，且一直從事與工廠生產制造和管理相關的工作，打交道最多的就是生產設備和一線操作員工和技術人員，也主持過多項自動化生產設備制造及生產線引用的項目。但是在工作中發現，接觸的大部分制造企業引進制造設備的目的不足夠清晰或者評估不夠全面，更不會從精益的角度去考慮引進先進制造設備的必要性和布局的合理性。尤其是近年來國家鼓勵智能制造2025的發布，各個地方給予引進自動化和智能制造設備的企業一定財政補貼和稅收優惠，更加快推進了一些企業盲目引進所謂的高端制造設備的步伐。即使有一些公司了解豐田精益生產的支柱之一就是“自働化”，也僅僅把豐田的“自働化”誤解為引進先進的自動化設備，實現少崗少人化，對于其內涵并不是很清楚。更多地是基于財務數據考慮的，至于為什么要引進智能設備？那些工序適合？是不是符合精益生產的要求？如何從總體生產布局和作業流程上去考慮設備引進的輕重緩急？很多企業并沒有認真去思考，我認為這些問題恰恰是很多制造型企業以及很多咨詢顧問機構需要去探討和深思的。

    我在歐美企業任職時，作為博革企業的資深制造工程師，主持和參與過很多自動化設備引進的項目，甚至是美國先進制造設備。但是公司管理層甚至美國總部管理層審批項目的重要依據之一仍然是ROI數據或者質量改善數據，但該設備的引進是否符合 精益生產 或者精益布局，就很少考慮到。比如我們曾有一個項目，為了提高某一生產線的生產效率，增加該線體的生產速度，決定引進一臺自動化設備，該設備引進之后，該線體的單班生產效率提高了20-30%，但是從整個公司來說，工廠的CT并沒有得到什么改善，反而增加了該道工序 的庫存以及場地。這樣類似的例子相信在很多企業都出現和遇到過。因此，為了解決這類問題，博革咨詢認為需要做以下工作：

    1、 目標企業需完全接受精益生產的思想，并且樂意變革，堅信精益生產能給公司的生產帶來質的變化，這是基礎。

    2、 對于已經布局完畢或者已經在生產的工廠，在進行設備自動化和智能化升級和改造之前，須做整個工廠的VSM分析，不能頭痛醫頭腳痛醫腳。在VSM分析結果出來之后，再和各個部門達成共識，對需要改造的點，分輕重緩急去推進和進行。這種改造也許需要三兩年，但是公司需以此為基礎，作為精益改善的戰略推行。

    3、對于新建工廠，公司應從廠房規劃（設計院規劃）開始，就需精益顧問或者精益專家介入，也需通過VSM分析，從原材料的運輸車進入廠區道路前就開始規劃整個廠區的layout，一直到產成品的出廠區（有的甚至需精益物流規劃）。這樣在設計院進行廠房布局規劃時就按照精益的思路和想法進行設計，盡量滿足準時化、自働化、一件流或者單元線等的布局要求。盡管在后期設備安裝和調試之后，可能會出現和布局物流設計存在出入的地方，但這些只需通過一些局部調整或者作業改善方式方法，就可以以較少的投入達到精益設計要求。

    我個人在后面一個企業任運營副總時，主持過智能化生產線引進的項目，該項目包含5臺安川機器人，約24臺機械臂以及約40臺專機組成的全自動化生產線，所有專機由上位機通過profibus總線進行數據采集和傳輸，能實時監控設備的運行狀況，對各臺專機的工藝數據進行實時比較監控并報警，對工藝數據進行存儲等。在此項目開始之前，我們通過TT及CT分析，對每一道工序的節拍要求及設備參數進行了規定。同時利用VSM分析，制定了庫存地方、標準、物流的流動、物料的流動，計劃的下達等，以及風險點進行了預測和管控。盡管該項目最后順利投產，但是仍出現一些問題：

    Ⅰ、利用工控上位機系統建立了生產監控室，自主開發生產監控的分析軟件和系統，設計可以得出工藝報表、生產報表、設備維護保養報表和預警、生產計劃完成情況報表和警示等等，但由于從基層-中層和部分高層對于精益思想的認識和理解不足，導致部分功能未能實施，比如計劃實時監測和設備維護保養報表功能；

    Ⅱ、由于市場銷售產品結構及公司戰略發生變化，致使TT發生較大變化，導致項目設計和投產過程中，一再變更設計圖紙和工藝要求，導致最初設計的VSM和CT發生很大變化，后續投產后，生產線中間存在500臺左右的中間在制品庫存；

    Ⅲ、生產線存在很多需要換模的設備，在設備設計過程中，由于項目時間比較緊，工程師只有3名，導致部分設備換型做的并不好，因此不得不通過后續的作業改善的SMED，提高專機的換型時間。

    博革咨詢認為，隨著我國制造業升級和國家智能制造的深入，推進制作的自動化和智能化勢在必行。我們精益咨詢從業者也需跟隨國家和世界的大勢，更多的和企業家進行溝通和培訓，使其結合精益生產的思想的理念，并盡量在廠房設計之初就使得精益專家介入，充分利用自動化和智能化設備，提高產品質量和企業的競爭力。